Tillid til egen vurdering og dens fire fundamenter

En leders territorium rækker ud i det ukendte, derfor kræver funktionen tillid til egen vurdering. Man skal gøre det rette i et felt af usikkerhed og mange mulige veje, hvor man kan klandres for snart det ene, snart det andet. Især når det gælder ledelse på et højere plan, står man i en situation hvor man skal lede på en måde der er godt for en selv, for andre, for virksomheden, godt i nuet, godt i fremtiden og godt for samfundet på én gang. Hvor kommer lederens tillid, eller mistillid til egen vurdering fra? Hvad beror den på? Det har jeg skrevet om.

 

Realisme over idealisme

Man er idealist, hvis man tænker, at alle sidder om bordet og går rundt på gulvet med virksomhedens overordnede bedste for øje. Hvis det bare var så vel. En god leder er realist, for han ved at han befinder sig i et felt hvor der ikke blot er en skinbarlig virkelighed bestående af mursten, KPIer og interesseløse mennesker, men også mere subjektive forståelser af den fælles virkelighed baseret på alskens mere eller mindre logiske, subjektive og egennyttige interesser. Lederen befinder sig altså i et felt af forskellige fortællinger om det, der er sket, og det, der kan ske. Den realistiske leder erkender, at han er medskaber af virkeligheden, så han kan sikre at fortiden bliver til at leve med, og sætte en god retning, så fremtiden bliver til at leve for. En realistisk leder ved at han også er forfatter af virkeligheden. Hvis han ikke selv sætter historien, gør nogen andre.

 

Hvis du oplever problemer med dette aspekt af ledelsesopgaven, kan du som leder udvikle det man kalder karakter. En karakter indebærer værdier, holdninger, måske rutiner og i hvert fald eksistentielle sandheder, der tilsammen kan udgøre et slags indre kompas, der kan give mere tillid til egen vurdering i det tvetydige felt som du fungerer i.

 

En opvækst med tillid til egen vurdering

Har dine forældre undermineret eller støttet din tiltro til egne vurderinger? Jeg har overværet flere foredrag og pep talks med dygtige mennesker, der fortæller hvordan de med leveregler, beslutninger, rollemodeller og visualiseringer og ”grit” (det er en af de værre), har opnået deres succes. Og mange gange har jeg tænkt, at flere af disse succeshistorier vidner om folk, der er født med udadvendthed, et godt anlæg for intelligens og følelsesmæssig stabilitet, samt at de har haft gode forældre, der har stolet på dem, og stolet på deres dømmekraft. Når de således tager ansvaret for deres succes, kunne de næsten lige så godt tage ansvaret for deres næses krumning eller størrelsen på deres sko. Hvis du ikke var en af de heldige, der havde gode forældre, der kunne støtte dig og give dig selvværd, skal du vide, at det ikke er for sent at udvikle lidt mere gå-på-mod og tillid til at det nok skal gå, hvis du bare gør dit bedste.

 

Hvis du er vokset op med forældre, der har undermineret din tiltro til egen vurdering, skal du vide, at der er mange måder at rette op på det igen. Her trækker vi på mange af de redskaber som forskning og erfaring af i psykoterapi og coaching har tilvejebragt.

 

En blanding af ydmyghed og selvtillid

Man kan ikke lære uden ydmyghed og selvtillid i en særlig kombination. Man skal nemlig tro på, at det muligt at lære noget, og samtidigt man skal erkende at man ikke ved det hele. Uden viden ingen troværdig ledelse, ingen mønstergenkendelse, ingenting at vurdere ud fra. Ingen autoritet.

At befinde sig i den ”lærende zone” er sårbart, og hvis du som leder ikke mestrer dette, som også kaldes ”growth mindset”, bliver man middelmådig. Man bliver en af den slags ledere, som huserer på den kolde gang og finder sit hjemmel i det ydre, for eksempel et dyrt slips og power points uden stavefejl. En leder der ikke har prestige, dvs. viden og erfaring og en eller anden grad af social intelligens, er reduceret til at lede med dominans, og det skaber ikke det gyldne følgeskab.

Det er derfor, tror jeg, at kulturer og gruppedynamikker har en indbygget mistillid over for, det, der virker for godt til at være sandt. En leder der ikke kender sine folk, og ikke ved hvad de laver, skal kigge sig selv grundigt i spejlet, for han eller hun er ikke pengene værd.

Kom mere ud af din hule. Start i dag.

 

Gode alliancer

Sært nok kan vi i kulturen godt lide idéen om at store præstationer kommer fra enere, sært, fordi de bedste præstationer i den virkelige verden i 99% af tilfælde er født ud af en form for gruppearbejde. Der er med andre ord langt mellem ensomme eller isolerede ledere, der har udrettet et godt stykke arbejde. Den gode leder holder sig informeret og inkluderet. Den gode leder er social og på forkant kontorpolitisk set med hvad der rører sig over bagatelgrænsen. Den gode leder baserer blandt andet tilliden til egen vurdering på alliancernes anbefalinger og på den feedback hun eller han får fra beskattede medarbejdere, ledergruppen eller chefen. (Tænk lidt over dette: Jo mere selvsikre folk synes at være i forbindelse med en holdning, retning eller strategi, des større er sandsynligheden for, at de ikke selv har fundet på den.) En leder uden et godt bagland, kan sammenlignes med en skibbruden på en tømmerflåde overladt til havets luner.

Overvej: hvem er dine allierede på arbejdet?