Ledercoaching hos Thomas Markersen

Jeg har gennem en årrække tilbudt coaching og konsulenthjælp til ledere på alle niveauer fra Hoffet henover skoleledere, til CEOer for internationale virksomheder.

Som psykolog og ledercoach hjælper jeg dig med at skabe en platform hvor du kan samle dig om det, der er vigtigt for dig, dine relationer og dine opgaver. Et ”refleksionsrum” hvor du kan få sparring på din person og situation i en og samme ombæring og lægge en strategi og få hjælp til at følge den til dørs.

Vi starter med det, som jeg kalder jeg en ”konceptualisering”, en slags kortlægning af din situation, der fx kan indebære organisationsdiagrammer, tests i arbejdsmiljø, samt en række afklarende spørgsmål om din personlighed, dine sociale strategier, leveregler og vaner. På den måde skaber jeg sammen med dig et billede af hvad du står med. Med afsæt i konceptualiceringen kridter vi forskellige muligheder op og sætter en indsats efter reglen om mindste indsats største effekt og ”zonen for nærmeste udvikling”.

Nogle gange strækker kortlægningen sig over flere sessioner, fordi den er værdifuld i sig selv.

Coaching handler basalt set om kortlægning, planlægning, udførelse og evaluering, hvor egentlig terapi handler mere om refleksion mhp. dybere selverkendelse.

Du kan læse mere om de bærende principper i coachingen her (link).

Nogle gange har vi fokus på kommunikationstræning og rollespil, andre gange er der mere behov for fokus på stresshåndtering, motivation og handling. Andre gange har vi  mere fokus på den ”psykologiske bagage” vi bærer rundt på, som påvirker os og vores relationer og muligheder for succes.

Metoden jeg arbejder efter tager afsæt i en række forskellige teorier og ”paradigmer”, som jeg ikke kan redegøre for på nogen tilfredsstillende måde i denne introduktion. Men du kan som klient føle dig sikker på, at jeg har en betydelig viden, om hvad der virker hvordan og hvorfor inden for personlig udvikling og coaching. Således har jeg fx undervist udbydere af coaching i ”evidensbaseret coaching”, ligesom jeg har undervist i ”kognitiv coaching” og ”systemisk coaching”. .

I det følgende har jeg valgt at fortælle om nogle af den slags problemer, som ledere kommer og ønsker hjælp til. Der er tale om cases som jeg har sat sammen på kryds og tværs, pga min tavshedspligt. Hvis du måske føler dig genkendt, er det fordi det er udbredte og kendte udfordringer.

Case 1. Magt, konflikter og assertiv kommunikation: Du er chef og du har en leder, der er utroligt god til at snakke og socialisere, og du mistænker ham for at tage parti med sine ansatte, i stedet for ledelsen.

Når du er på besøg i lederens afdeling har du rent faktisk hørt ham tage sine medarbejderes parti mod ledelsens linje.

Du søger hjælp til at håndtere situationen, for du oplever at miste indflydelse på de medarbejdere der er under ham, ligesom det i det hele taget giver uro og dårlige trivselsmålinger når dit samarbejde med en af dine ledere ikke fungerer optimalt.

Den øverste ledelse har sat en konsulent på sagen, men vi finder ud af, at det er bedre, at du selv håndterer situationen. Vi finder frem til, at du må stille en serie afklarende spørgsmål til ham omkring hvordan han betragter sin rolle. For han er tydeligvis ikke klar over sin egen jobbeskrivelse som leder.

Vi lægger op til, at du skal stille et antal specifikke krav og holde fast på dem. Vi støver dine i forvejen gode kommunikative færdigheder af, så du kan træde bedre i karakter over for pågældende leder. Resultatet er en øget grad af klarhed og retning i samarbejdet med den pågældende leder. Overordnet opdager du i løbet af coachingforløbet, at du skal uddelegere mere, gøre strategien tydeligere, og være bedre til at stille krav generelt.

Du opdager, at din blide, høflige og selvopofrende stil lidt for nemt bliver udnyttet af medarbejdere og ledere, der muligvis betragter dine fine sociale færdigheder som en svaghed, og du påbegynder en mere kontant stil, der både bidrager til klarhed og ro. a

Case 2. Kultur, gruppedynamikker, rollefordeling og overansvarlighed: Du er lige blevet økonomichef og du har overtaget et lønsystem, der simpelthen ikke fungerer som det skal. I ledergruppen påtager du dig ansvaret for alle de problemer forbundet med det. Du varetager interne klager. Du begynder at mistrives. Du søger hjælp, så du bedre kan fungere i den vanskelige situation, uden af at miste værdighed og selvsikkerhed. Du finder ud af, at du kan og bør skubbe ansvar fra dig i særlige situationer, og du lærer at stille krav så det kan høres. Du ”mander” dig op og nægter at tage aben på din skulder. Du lærer, at dit ”drive” og dine mere eller mindre bevidste sociale strategier i retning af at påtage dig ansvar for alt muligt (for derved at føle dig vigtig?), er begyndt at forværre din succes på det ledelsesplan du nu befinder dig på.

Du beslutter dig for at blive lidt mere “glat” til ledergruppemøderne, for én ting er, at påtage sig det ansvar som er upopulært, “så man kan komme videre i teksten”, noget andet er, at påtage sig alt muligt ansvar og acceptere ansvaret for problemer, som uretmæssigt skubbes hen på dig. Vi ser tingene an, for hvis kulturen er af en art, hvor man ikke passer på hinanden, er det måske ikke en arbejdsplads man skal blive på i det hele taget.

Case 3. Ledelsesstil og svære samtaler: Du er en velanset og højt begavet chef med 50 konsulenter og kontormedarbejdere under dig, og den nye direktør udviser ikke den følsomhed som må forventes i forhold til den kultur der hersker på arbejdspladsen.

Du lader ham gentagne gange vide, at han bør lægge sin stil om, for den er hverken effektiv eller kærlig. Han lytter ikke. Han ændrer sig ikke.

Du søger hjælp til at tage den vanskelige samtale du bliver nødt til at tage med ham. Vi får planlagt hvordan du skal gribe det an.

Det ender med at du tager en lang samtale med den nye direktør. Resultatet er godt. For en gangs skyld lytter han. Han er chokkeret over kritikken. Som i så mange andre tilfælde er der mange, der ikke hører kritik før den bliver fremført klokkeklart.

Direktøren var overrasket over kritikken, hvilket siger noget om, at ”man godt kan sige noget til folk uden af at de hører det”. Det siger også noget om, at det moralske mod forbundet med at kigge hinanden i øjnene og sige hvad vi har på hjerte, og sige til og fra, gælder i alle tilfælde, også i arbejdslivet. Det banale er vigtigt, selv på højt ledelsesplan.

Case 4. Arbejdspres og pragmatiske løsninger: Du er leder for en stor institution, og det er fysisk umuligt at læse alle dine e-mails, og dine medarbejdere forventer at du tager over, hvor de ikke selv kan nå mere. Hvordan sorterer du i dine opgaver, og hvordan lader du ”arbejdet blive på arbejdet”? Hvordan forvalter du dig selv og andres tid i forhold til de mange opgaver uden af at blive stresset?

Du opsøger hjælp, måske primært for at få en skulder af græde ud ved, om man vil.

Du ved egentlig godt hvad der er det rigtige at gøre, men du har behov for at vende det med en udenforstående. Jeg hjælper dig med at prioritere i opgaver og sætte dine værdier i et hierarki, så det bliver nemmere at handle skarpt ift. den vanskelige situation du befinder dig i.

Du finder ro ved at lufte dine tanker hos mig, hvor du blandt andet får konkluderet, at du bare ikke kan nå det hele, og ”hvis mailen er vigtig, så kommer den igen”.

Denne case er et eksempel på, at mange ledere arbejder under et pres, der kun er holdbart fordi der ikke er andre ting, der er gået galt, hvis der dukker andre problemer på horisonten, som fx problemer på hjemmefronten, kan “læsset vælte”.

Case 5. ”Vejrhaneledelse”: Du er leder for en afdeling i et stort center, og oplever igen og igen, at dine idéer og planer modarbejdes af chefen, der primært er interesseret i at være vellidt og derfor som en ”vejrhane”, skifter holdning alt efter hvem han taler med.

Dine kollegaer har samme erfaring. Resultatet er bl.a. konflikter og generel utilfredshed i ledergruppen.

Du søger hjælp sammen og vi drøfter hvordan du bedst kan håndtere situationen. Vi arrangerer et møde mellem de 4 ledere og chefen. Over de tre timer får vi ”svesken på disken”, og chefen konfronteres på opgaven med at holde ledergruppens kurs.

Det er ikke nemt. Det ender med, at det bliver mig som konsulenten, der må lokke chefen ud på arenaen så en ægte dialog kan opstå. Selve atmosfæren og den til dagen planlagte anerkendende metode skabte i en tryghed, der bidrog til god dialog og holdbare løsninger.

Case 6: ”Vejrhaneledelse på højt plan” og kontorpolitik: Du er chef i en ny kommune. Du har haft stor succes med forandringsprojekter andre steder. Direktøren og politikerne har udstukket en opgave til dig. Du er blevet ansat til at foretage dybest set upopulære forandringer.

Det viser sig, at direktøren ikke selv har lyst til at lægge navn til nogle af de påkrævede forandringer. Du tror fejlagtigt at du har hans opbakning og gennemfører op til flere af disse forandringer. Du finder ud af, at du står mutters alene med dette ansvar. Direktøren bakker dig ikke op, og du sidder i saksen.

Du står alene med store konflikter.

Du får øjnene på for nødvendigheden af professionel sparring med en ekstern kosulent. Du kontakter mig, og vi drøfter hvordan du kan til at håndtere en situation, som direktøren ikke kan/vil hjælpe dig med. Vi igangsætter en lang sej proces med at redde dig ud af situationen.

Konklusionen er, at vi skulle have fået fat i dig noget tidligere. Konklusionen er også, at kontorpolitik måske er chefens vigtigste kompetence når upopulære forandringer finder sted i store organisationer.

Case 7. Udlandsophold og kriser: Du er CEO for en stor virksomhed, hvorfor du har boet i forskellige lande. Du oplever tegn på ”udbrændthed” herunder flyskræk, panikangst og søvnproblemer. Du har lært at håndtere dine symptomer på langvarig stress ved at ignorere dem.

Vi blotlægger nogle af de uløste ting, der går dig på. Du opdager at nogle af de ting der stresser dig, var mere eller mindre fortrængte. Du savner fx nogle af dine børn, der bor i lande langt væk, grundet din karriere, som har gjort at du har arbejdet i forskellige lande. Du bliver i tvivl om hvad der er vigtigt og godt i dit liv. Og begynder at overveje at tage et orlov for at få ro på. Det undrer dig hvorfor alle skal have så travlt. Tilsvarende oplever mange diplomater særlige problemstillinger forbundet med expatriot tilværelsen.

Case 8: Udlandsophold og kriser II: Du har som politiker/militærperson været flere år i krigshærgede lande. Du vender hjem og begynder at opdage, at du ikke trives. Du finder almindelige møder og livet med 9-5, både angstprovokerende og kedeligt på samme tid. Du har store problemer med at finde ro og livskvalitet i Danmark.

Du søger hjælp, fordi du bliver forskrækket over en angst og en tvivl, som du aldrig har oplevet før.

I samtaler hjælpes du til at få normaliseret dine oplevelser, så du ikke stresser unødigt over dine tilpasningsvanskeligheder. Undervejs finder du ud af, det er normalt at opleve langvarige og stærke reaktioner på at være vendt hjem til Danmark fra en helt anderledes kultur og hverdag.

Vi hindrer dig i at udvikle post traumatisk stress eller depression. Vi hindrer dig i at flytte/flygte fra Danmark igen, og du lærer på sigt at finde dig til rette i Danmark igen, om ikke andet indtil dit næste udenlandsophold.

Case 9. ”Ung leder ældre”: Du er en ambitiøs ung leder, som bl.a. skal varetage ledelsen af ugentligemøder med senior ansatte. På disse møder sidder de ældre ansatte og bruger meget tid på at tale i øst og vest og gamle dage og alle de tusind ting, man skal forholde sig til, selv ift mindre beslutninger. Dette gør de givetvis for at føle sig vigtige.

Hvordan reducerer man den spildtid?

Du lærer at vende denne slags situationer til din fordel. Du lærer at betragte det som situationer, som du under alle omstændigheder må lære at håndtere såfremt du vil have en god lederkarriere. Du lærer at man må finde sig i nogle gruppedynamikker, men ikke så mange at det går ud over arbejdsopgaven. Du lærer strategier til at skære de snakkende seniorer af på møderne, så effektiviteten forbedres og alle føler sig okay samtidigt. Det lykkedes måske ikke helt perfekt, men det lykkedes til en grad som kan lade sig gøre inden for de rammer der er.

Case 10. Behov for selvsikkerhed: Du er blevet forfremmet i en sen alder, og vil klædes på til at håndtere ledelsesfaget på lige fod med alle andre, og har behov for sparring på en række områder.

Vi vender en række begreber, personlighedstests, kommunikationsstrategier og andre redskaber således at du føler dig bedre klædt på og understøttet i at du er god nok, både som person og som leder.

Vi bruger bl.a. ”styrketesten” til at hjælpe dig med at få øje på alle de ressourcer og karakterstyrker du besidder. Du indfører styrketesten på dit arbejde blandt de ansatte, for at skabe et stærkere og mere anerkendende “styrkefokuseret” kultur.

Du oplever at have fået mere autoritet og “power” , du træder mere i karakter og styrketesten bliver taget godt imod. Det er en succes.

Case 11. ”At redde en uheldig situation”: Du har en succesrig virksomhed og har givet lønforhøjelse til alle ansatte, men fordi du har brugt procentmetoden i stedet for at give alle samme beløb, har du skabt konflikter i stedet for glæde. Du fortryder det, men du kan ikke lave det om.

Vi arrangerer en “firmadag” sammen. Du får hjælp til at være autentisk og modig nok til at være der, og stå i den situation som du har skabt. Vi får sat ord på miserne i fællesskab og får den lagt til jorden.

Tilbagemeldingerne på dagen er gode, og de få konkrete tiltag vi får sat i søen, bliver godt taget imod.

Case 12. ”Selvstændige og iværksættere der prøver at hyre nye ansatte”: Du er en meget succesrig selvstændig, der har svært ved at finde ansatte, der kan det samme som dig.

Du søger sparring ift. ansættelse, jobbeskrivelse, forventningsafstemninger, svære samtaler og andet, det kan sikre dig at du ansætter den rigtige, og at du optimerer på den/de nye ansattes præstationer.

Du bruger mig som en slags ekstern partner ift. mindske risici for at ansætte den forkerte. Vi mødes adskillige gange, jeg besøger din virksomhed, og du udvikler præcise redskaber, som selv større virksomheder ville kunne være misundelige over.

Case 13. Selvledelse og motivation: Du er selvstændig men arbejder ikke nok, du savner motivation, gnist og gejst og savner noget coaching ift. at ”komme ud over stepperne”.

Hvad må du gøre for at holde din indtægt og gejst oppe? Hvordan taler du med dine ansatte om dine dyk i humøret, og din svingende performance? Hvordan håndterer du, at du laver overspringshandlinger? Hvordan sikrer vi os, at du er aktiv på et plan hvor kunderne kommer ind ad døren, og dine ansatte føler sig trygge og glade i deres ansættelse? Hvordan sikrer vi os at udfordringer i privaten ikke tapper dine kræfter, således at du ikke kan passe dig arbejde? Vi afdækker din situation og du får et rum til refleksion.  jeg hjælper dig med at indføre en struktur, som du skal følge slavisk.

Du opdager, at løsningen på at komme ud af en fastlåst ”arbejdssump” ikke er mere viljestyrke, men snarere stram og kærlig planlægning (og løbende opfølgning i starten). Alle har behov for struktur, og den kan skride for mange i det moderne selvledende arbejdsliv.

Case 14. Personlighed og at ”finde sin hylde”: Du har været en succes tidligt i livet, og du har ”overidentificeret” dig selv med rollen, som den der klarer det hele og gør alle glade.

I takt med at dine udfordringer er blevet større og mere komplekse bliver denne rolle stadigt sværere og sværere at leve op til.

Fra et af Danmarks talenter til en presset partner, finder du dig selv i en slags eksistentiel krise.

Hvad brænder du for, hvorfor?

Hvordan finder du din energi og motivation og hvor skal du søge hen? Ligesom mange andre har du overidentificeret dig med rollen som ”den der præsterer”, så når det går skævt (af forskellige årsager) føler du dig tom, uden værdier, mål og retning.

Vi hjælper dig med at finde fodfæste, igen, og det lykkes dig at finde mening og værdighed i et nyt job med et ansvar der stemmer bedre over ens med den arbejdsrolle og arbejdsstil du godt kan lide at fungere med.

Nu har du succes uden at føle dig presset af krav, som du finder anstrengende/kedelige.

Case 15. ”Når bekymringerne fylder for meget”: Du er højt begavet, og finder dig selv i den sære situation, at du bekymrer dig om alt muligt, som slet ikke er nødvendigt at bekymre sig om.

Hvad der reelt er værd at bekymre sig om, og hvad der ikke er reelt set værd at bekymre sig om, tåger lidt sammen for dig. Du søger hjælp.

Dine bekymringsvaner er så indgroede at vi må benytte os af specifikke behandlingsmanualer fra kognitiv terapi.

Du responderer godt på terapien, og medens du ikke ligger bekymringerne helt fra dig (dit arbejde kommer med helt naturligt forekommende bekymringer), lykkes det dig, at opnå lange pauser mellem bekymringerne. Du beskriver hvordan du i højere og højere grad oplever at have bekymringerne og kunne kontrollere dem, snarere end at bekymringerne har dig og kontrollerer dig. Du oplever dig i kontrol og har fået bedre livskvalitet og bedre overblik over dit firma.

(Det er i det hele taget min erfaring at mange dygtige selvstændige og iværksættere lider af OCD, det man i gamle dage kaldte tvangsneuroser. OCD kan ofte ses som en slags bivirkning af høj intelligens og driftighed.)

Magtens tricks. 2: Afstem din arrogance

Som toppolitiker skal du udstråle magtfuld selvsikkerhed, for hvis man ses som en, der ikke helt styr har på en sag eller holdning, og dermed ikke kan lede sig selv, bliver man anset som en, der ikke ville kunne lede noget andet, og folket lader sig hellere forføre, end de opbygger tillid til den usikre.

Du er som toppolitiker tvunget til at udvise mere selvsikkerhed end du måske besidder på en hel række områder, for ellers bliver du vraget til fordel for én, der fremstår mere selvsikker end du selv er.

Arrogance i politik er som muskatnød i lasagne, der skal hverken for meget eller for lidt til. Et par gram for meget, og lasagnen bliver uspiselig.

Magtens tricks. 1: At signalere magt

Vi har op igennem evolutionen været både jægere/de store dyr og flugtdyr/de små dyr. Vi har derfor anlæg for begge dele. 

Små dyr bevæger sig nervøst og stift medens rovdyr/store dyr, bevæger sig roligt og smidigt. Bare se forskellen på en stor hund og lille hund for dig. 

Den der bevæger sig roligt som et stort dyr, om man vil, signalerer magt og selvsikkerhed både til sig selv og andre (jf fx “power poses”). Den der opfører sig nervøst, som et lille dyr, signalerer underdanighed og usikkerhed både til sig selv og andre. 

Denne observation understøttes af det faktum, at kroppen regulerer sig selv med bl.a. testosteron og serotonin som et resultat af vores oplevede magtfuldhed eller mangel på samme. Der udløses mere testosteron når man spiller fodbold på hjemmebane, eller fx kører Porsche, og man har forbundet en oplevelse af utilstrækkelighed med en mindskning af serotonin i hjernen. 

Vil du udstråle magt – og have det godt, bør du øve dig på et roligt kropssprog, et stille ansigt, et selvsikkert blik, samt smidighed og ro i det du gør. Bare se din yndlingsskuespiller for dig, for nok skal du bevæge dig som et stort dyr, men hellere gå som George Clooney eller ”Claire Underwood” fra House of Cards, end en elefant. 

Det er således enkelt at forklare aspekter af magtens rent kropslige udtryk med afsæt i evolutionspsykologi, men det er ikke nemt at praktisere. Det er fx typisk at overdrive magtudstråling med et for hårdt håndtryk eller ivrighed mere generelt. 

Fif: Naturlighed virker. Prøv at slappe af. Vi vinder indflydelse med det naturlige udtryk. Et magtfuldt udtryk er måske i højere grad et resultat af en aflæring af dårlige vaner født af frygt, kompensationer og dårlige rollemodeller, end en indlæring af noget nyt? 

 

Magtens tricks. 10: Ledelse med prestige

Hvis lederen ikke har bedre styr på en evt krisesituationen end andre, skal han ikke desto mindre kunne formidle rute og retning gennem det ukendte og sikre følgeskab.

At kunne skabe følgeskab kan bero på den tillid og troværdig som lederen har opbygget før krisen.

På samme måde, som man ikke skal træne stangspring på konkurrencedagen, skal man altså som leder opøve sin indflydelse før de kritiske situationer opstår.

En leders magt beror på flere forskellige former for indflydelse. Der er social magt og de mange kilder hertil, der er også magt i kraft af alder, udseende, højde, drøjde, generel intelligens, anciennitet, kompetencer med videre. I litteraturen kaldes det også lederens ”prestige”.

Mange topledere får opbygget en form for distance der ikke er god for deres lederskabs prestige, for godt nok er distance en autoritetsforstærker, men hvis man ikke engang kender sine medarbejdere eller ved hvad de laver, lider prestigen under det snarere end det modsatte.

Konklusionen er, at der aldrig nogensinde er en dygtig leder, der har været doven når alt har gået godt. Lederens vigtigste kompetence er måske i sidste ende den karakter han opbygger dagligt og over tid.

Fif: Når ting går godt, dygtiggør dig.

Magtens tricks. 9: Lad Platon vende sig i graven, gør det nødvendige

Som toppolitiker skal man vinde sine debatter, og her må man bruge alle kneb i bogen. Man skal i hvert fald ikke lade åndelighed stå i vejen.

Platon placerede sofisterne, de der trænede bl.a. politikere i veltalenhed, så lavt åndsligt, at de kun lige akkurat rangerede over tyrannerne. Platon var idealist, og brød sig nemlig ikke om at effekten af det sagte skulle prioriteres højere end sandheden af det sagte.

Han mente ikke at der var mange der kunne ride på sjælens hestevogn i den åndelige dyds højder, hvorfor de faldt fra himlen, og afhængigt af hvor dybt de faldt, rangerede Platon folk på et af ni trin.

Platons åndelige hierarki, hvor nr. 1 er det højeste trin, og nr. 9 det laveste:

  1. filosoffer (selvfølgelig), elskere af skønhed, kulturelle personer, og de der var dedikeret til kærlighed
  2. Lovlydige konger og ledere i det civile liv.
  3. Politikere, grundejere og forretningsmænd
  4. Folk der arbejder med kroppens sundhed
  5. Profeter og følgere af mysticismekulter
  6. Poeter og efterabere ”imitative artists”
  7. Håndværkere og bønder
  8. Sofister (spindoktorer og intellektuelle) og demagoger (folkeforfører)
  9. Tyranner

Eftersom den parlamentariske samtale i dag synes at lide under de drevne politikeres kunstfærdige kontrol over indholdet når de taler, kan man gisne om hvor vidt nutidens politikere svarer til datidens sofister?

Jeg ville i hvert fald være en forfærdelig politiker, for ofte lytter jeg hellere til andre, end jeg hører mig selv tale, hvilket er noget af det værste man kan gøre i en debat, hvor man snarere skal stikke fingrene i ørerne, når den anden taler.

Min stedvise naivitet gør desuden, at jeg lytter ekstra meget til andre, hvis deres ansigtsfolder og tonefald signalerer seriøsitet. Dette er også en stor fejl i en debat, hvor kunsten snarere er, at lytte med et stålfast afsæt i egne præmisser, således at man kan lytte uden af at tage den andens perspektiver alvorligt. Dermed kan du tage information fra den anden til dig som ammunition uden af at det påvirker dine egne meningsstrukturer og grundstemning.

Hvis Machiavelli og filosoffen Schopenhauer havde været i live i dag, ville de med største selvfølgelighed have forsvaret medietræning og dermed ”sofisme”, at den simple årsag, at selv den mest noble af os, må bruge de tricks der er, for at få og bevare magten, dersom magten både kan vindes af de onde og de gode.

At spille efter reglerne som politiker i dag, vil sige, at benytte nøjagtig samme palet af virkemidler som selv den mest fordækte af alle, og så må vi lade Platon vende sig i graven.

Magtens tricks. 8: At styre sit udtryk

Hvad magt angår er udtrykket så vigtigt, at det kan trumfe viden, relationer, erfaring, uddannelse og dannelse.

Medietrænere og spindoktorer byder sig til, men hvad kan man egentlig opnå med medietræning. Kan man ændre sit udtryk?

Jeg mødtes en gang med en medietræner, der skulle hjælpe mig med at levere en god præstation til nogle TV reklamer. I det store lokale på sjette sal hos SONY blev jeg instrueret i stemmeføring, intonation og pauser med videre. I forskellige sammenhænge forbundet med TV, fotos osv er jeg også blevet trænet i at bevæge mig og smile på alle mulige og umulige måder. Noget af det skøreste jeg har været med til, var da jeg i starten af tyverne blev indrulleret i et stort sat op cover band i London, hvor jeg skulle ligne en kendt bassist, hvilket bl.a. krævede et større makeup arbejde og højt hår. Jeg tør ikke afsløre bandets navn.

Hvis man lægger hovedet i blød opdager man hvor meget man egentlig skal præstere i det hele taget i det daglige liv. Selv folk der betragter sig som åh-så-naturlige og ægte optræder lige som alle os andre, de er bare bedre til det. Det er altså ikke kun i medierne vi spiller en rolle.

Shakespeare skrev om livet som en scene, hvor vi alle spiller vores roller, fra vi træder ind på scenen til vi træder ud igen. Det er og bliver svært at definere en mere virkelig virkelighed under “spillet”,  hvorfor vi med flipper præst humanisten Alan Watts ord blot må spille det så godt som muligt.

Jeg har altså erfaret på egen krop, at man kan lære meget hvad angår fremførsler i medierne, men der er en årsag til at man skal igennem timer, måneder og år, for at blive en god skuespiller. Det er begrænset hvad man kan lære af en medietræner på et par timer.

Som konsulent og psykolog har jeg også selv hjulpet mange til at præstere i alskens sammenhænge.

Hvis personen man arbejder med, har lavt selvværd eller social angst, kan det godt tage et halvt år, at få skabt ændringer på folks kontrol over deres udtryk i sociale sammenhænge. Nogle af de mest karismatiske mennesker jeg har mødt, bryder sig sjovt nok ikke om rampelyset. Den selvsikre og effektive præstation hænger i det hele taget sammen med hvordan vi tænker om os selv, verden og andre. Det kan derfor være et større stykke psykologisk arbejde, at coache folk til en magtfuld præstation og da især hvis personen har et nervøst temperament, indadvendthed koblet med narcissisme, traumer eller fobiske mønstre. Faktisk kan en høj intelligens også være en udfordring, for man kan altså både tænke for meget og for lidt, når man er på. Mange intelligente mennesker kløjes i det hele taget i at skulle mestre det niveau af aggression, selvtillid og den verbale knaphed, der kan være nødvendig i rampelyset. Man skal jo faktisk tro på sig selv, og ikke tvivle og øh’e for meget, for ikke alene keder det seerene når man fremstår famlende, det kan også skræmme personen, der er på, at lade sig tvivle og studse.

Når jeg er på TV er jeg nogle gange stille midt i min talestrøm fordi jeg tillader mig selv at tænke, og det har jeg forstået er ret usædvanligt. Jeg har været ude for journalister, der har tolket det som om, jeg var gået i stå, hvilket absolut ikke var tilfældet. Jeg har blot anstrengt mig for at formulere mig så skarpt som muligt. Andre gange, afhængigt af emne, har jeg bare prøvet at have det sjovt.

Jeg husker mit første radio interview, hvor værterne snakkede så hurtigt, at det pludseligt føltes som om at jeg tænke enormt langsomt. Det var derfor lærerigt. Mediepladsen er en slags fest, og enten fester man med eller ej.

Når det kommer til det skriftlige aspekt af mediepladsen, har jeg endnu til gode at udvikle den venlighed og høflighed der gør, at man tager mere hensyn til sin læser end sig selv.

I forbindelse med medietræning til for eksempel den politiske debat på TV, må det altså betragtes som et middel med begrænset effekt. Først og fremmest fordi der er langt mellem de konkrete TV debatter. Uanset hvilke kaniner man hiver op af hatten som coach og medietræner, kræver god træning nemlig som regel, at man har mulighed for at øve sig i de pågældende situationer man gerne vil mestre.

Som jeg forstår det, er den gode medietræning for de fleste politikeres vedkommende den årelange træning, der kommer sig af deltagelse i møder og diskussioner. Politikerne og magthaverne generelt, er som regel meget erfarne snakkere, når TV kameraet først finder dem.

Det kan altså være begrænset, hvad man kan opnå med medietræning, og i det omfang det virker, bør man vel forholde sig skeptisk over for en praksis, som i sagens natur lærer folk at holde masken, medens de lyver. Det er imidlertid fuldt ud forståeligt, at der er en efterspørgsel på medietræning, så man kan styre sit udtryk, for hvis en toppolitiker først har afsløret en usikkerhed på noget, vil han som nævnt ikke bare kunne miste status, men alt vil komme til at handle om fejlen uanset dens størrelse. Bare se pressen spinde ud af kontrol på småfejl, medens de rigtige katastrofer får lov at sejle. Måske Donald Trump rent faktisk trådt så meget i spinaten, at samtalen efterhånden kan blive fornuftig. (Men måske vi ikke skal sige “fornuftig” og “Trump” i samme sætning.)

Fif: Tal i et roligt tempo. Hold din krop i ro. Prøv at smile. Betragt de andre deltageres ofte kraftige udtryk med et gran salt (det er nemt at tro at man har gjort noget forkert, når man kigger ind i Johanne Schmidt Nielsens eller Pia Kjærsgaards mesterligt leveret indignerede miner). Vær klar over, at selvom du måske føler dig nervøs kan det som regel ikke ses. Hold dig til emner, som du ved noget om. Pas på med at overforberede dig. Vær besluttet omkring nogle perspektiver, og vær klar på at være uvidende om andet. Lad ikke andre tale mere end du gør. Hvis du kan skabe en fornemmelse af samtale – uanset om der er en hård konflikt eller ej, vinder du. Vær rank og afslappet i krop og sjæl. Medens disse fif måske er nemmere sagt end gjort, virker de dog.

Magtens tricks. 7: Sig efter mig: Der er kun én årsag.

Statistiske analyser kan bevidne at der i praktisk talt alle økonomiske, sociale, psykologiske og samfundsmæssige sager er mange årsager på spil, men i den politiske debat skal man kun fokusere på én årsagsfaktor ad gangen, hvis man vil have gennemslagskraft.

Det ses i venstrefløjens fokus på skatter. Hvis de rige bare betaler mere i skat ville alt være godt. Ligeledes på højrefløjen ser man af og til en diskussion, der går på, at hvis man bare deregulerede markedet helt, ville alt være godt. Sagen er imidlertid den, at der er fordele og ulemper ved alt. Der findes som regel ikke én løsning på noget som helst. Verden er kompleks og kræver løsninger der favner kompleksiteten i et tilpas omfang.

Lad os tage et til eksempel: Clement lagde ud med en diskussion i debatten på DR2, der lød således: ”Har integrationen fejlet?” hvilket er et spørgsmål der ikke bare forkert, men også afsporer debatten fra starten af. På spørgsmålet om hvor vidt integrationen har slået fejl, er svaret hverken ja, eller nej. Set i lyset af at man inviterer talrige mennesker med særegne skikke og elendige sprogegenskaber til landet, vil selv den mindste integration jo kunne ses som en succes. Desuden er der mange, der mod alle odds rent faktisk har klaret sig godt, og kan siges at have integreret sig rigtigt fint. Et bedre spørgsmål ville være: Hvordan går det med integrationen?

Ved at koge emner ned på den måde som Clement gjorde i nævnte debat, kan man skabe en illusion om en enkelthed der gør emnerne folkelige og sikrer overensstemmelser i grupper. Eller skulle jeg nærmere sige, sikrer uoverensstemmelsen mellem grupper, der sikrer underholdningen.

Hvis man ser på diskussionen vedrørende netop integration holdt praktisk talt hele venstrefløjen indtil for nyligt fast i, at kultur ikke spiller en rolle når man belyste de dårlige sider af integrationen. Man argumenterede ud fra et binært, eller sort/hvidt perspektiv for, at der udelukkende var tale om et socioøkonomisk problem. Sært nok, for det må have været tydeligt for en hver, at der sikkert var kulturelle aspekter på spil for nogen, på nogen måder. Det gør det ikke mindre interessant, at dette sort/hvide perspektiv blev holdt i hævd af de såkaldt intellektuelle, for burde de tænkende folk da ikke netop være dem, der erkender at fænomener er multifaktorielle?

Fif: Du kan altså som politiker få gennemslagskraft og give den dovne befolkning en fornemmelse af, at de forstår hvad der foregår, ved at sikre fokus på én årsag af gangen, uanset emne. Lad os håbe på en tid, hvor debattens kompleksitet hæves uden af, at det hindrer den folkelige debat.